Chaos w komunikacji lotniczej w ubiegły piątek był przypomnieniem, jak bardzo życie zależy od Big Software, wykonującego poprawnie swoją robotę. Centrum kontroli ruchu lotniczego w Swanwick miało sześć lat opóźnienia i przekroczyło budżet o setki milionów, kiedy wreszcie otwarto je w 2002 r. w lśniących nowością biurach, ale i dziś jego software nadal bazuje na unowocześnionym starym systemie. Niezauważenie i bez fanfar ten rząd jednak znalazł, być może, sposób na położenie kresu
okropnej historii wielkich publicznych projektów IT.
Pamiętamy chaotyczne rozpoczęcie Obamacare w sierpniu, kiedy tylko jeden na pięciu użytkowników mógł uzyskać dostęp do strony internetowej healthcare.gov. Albo system rejestracji pacjentów Narodowej Służby Zdrowia, porzucony w zeszłym roku po tym, jak kosztował podatników niemal 10 miliardów funtów. Również BBC spisała w zeszłym roku na straty 100 milionów funtów, kiedy po pięciu latach nie udało się uruchomić „cyfrowej inicjatywy medialnej”. Sytuacja jest
równie zław wielu dużych firmach: McKinsey odkrył w 2012 r., że 17 procent projektów IT, wartych ponad 15 milionów dolarów zawiodło tak bardzo, że groziło to samemu istnieniu firmy.
Jest coś wyjątkowo kłopotliwego w dużych projektach IT. Może więc was zaskoczyć informacja, że moim zdaniem prawdziwym sukcesem tego rządu jest to, że wreszcie nauczył się, jak zapobiegać takim problemom i jak konstruować nowe systemy, żeby działały. W pewnym sensie, zaczął stosować zasady ewolucji zamiast kreacjonizmu.
W znacznej mierze niezapowiedziana rządowa służba informatyczna (GDS) jest sukcesem obecnej administracji. Niestrudzenie popychana przez członka Rady Ministrów, Francisa Maude, zachęcana przez baronową Lane-Foz i kierowana przez Mike’a Brackena sprowadzonego z zewnątrz, GDS nie tylko próbuje uczynić usługi rządowe online czymś równie łatwym jak zakupy w Amazonie lub zamówienie biletu lotniczego, przekształca także sposób, w jaki sektor publiczny wdraża duże projekty IT, by zapewnić, że przekroczenia czasu i budżetu przejdą do historii.
To, co pan Bracken nazywa procedurą “wodospadu”, w przeszłości w takim dużym projekcie było „pisaniem najwięcej, kiedy wiesz najmniej”. Ludzie odpowiedzialni za projekt pisali olbrzymie dokumenty, w których starali się wyliczyć wyczerpująco wymagania użytkownika końcowego, nie zmieniali ich, kiedy zmieniała się technologia i dawali olbrzymie, długie i lukratywne kontrakty wielkim firmom.
Zamiast tego panowie Maude i Bracken uczą urzędników, by zaczynali od małego, szybko dostrzegali niepowodzenia, wcześnie otrzymywali reakcje użytkowników i zmieniali system (ewoluowali) w miarę postępów prac. Tak więc usługa online zaczyna się od etapu odkrywania, który trwa sześć do dwunastu tygodni, następnie zbudowania prototypu „alfa” software działającej usługi w mniej niż trzy miesiące, po czym zamawiają prywatne „beta” do użytku przez prywatną publiczność składającą się z wyspecjalizowanych użytkowników. Dopiero po rygorystycznym przetestowaniu zostaje to otwarte dla publiczności, czasami w sposób kontrolowany. I dopiero potem zamyka się stary system.
Jest to dokładnie ten rodzaj przepisu na sukces, jaki poleca ekonomista Tim Harford w książce Adapt. Harford pisze, że niezależnie od tego, czy chodzi o zaprowadzenie pokoju w Iraku, zaprojektowanie samolotu, czy napisanie musicalu na Broadway, ci, którym się udało, pozwolili na mnóstwo niekosztownych prób i błędów i na stopniową zmianę. Charles Darwin odkrył, że jest to mechanizm, jakiego używa Matka Natura. Zamiast wielkiego planu „kreacjonistycznego” lub wielkiego skoku, dobór naturalny stopniowo odkrywa sukces przez próby i błędy. Od języka angielskiego do samolotu pasażerskiego, wszystko, co odniosło sukces, wyłaniało się małymi krokami.
Systemy IT, które odniosły sukces, a których wszyscy używamy, od Facebooka do BBC News, zostały zbudowane w ten sposób. Niemniej rząd ciągle próbował zrobić to drogą wielkiego planu. Historia technologii informatycznej wyjaśnia, jak poszliśmy złą drogą. Na początku wszystko, co było związane z siecią, zarówno w sektorze publicznym, jak prywatnym, stało się własnością wysokich kapłanów z departamentu IT, jako jedynych ludzi, którzy rozumieli technologię. Myśleli oni głównie o potrzebach producentów treści, nie zaś o użytkownikach. Znaczna część sektora prywatnego już dawno wydarła treść cyfrową z rąk departamentów IT, ale w Whitehall do niedawna tam właśnie pozostawała.
Pan Bracken i jego pomocnicy wywrócili Whitehall do góry nogami, w ogóle likwidując stanowisko głównego informatyka (szefa IT). Ci główni informatycy często byli rekrutowani z wielkich firm konsultingowych i mieli zwyczaj zlecania tym firmom dużych projektów. Według planu, chodziło o przekazanie ryzyka na zewnątrz, ale efekt był odwrotny. W wielu wypadkach wielkie firmy konsultacyjne IT po królewsku oskubały podatników przez projektowanie wielkich systemów metodą „wodospadu”, które nieodmiennie przekraczały zarówno budżety, jak i terminy.
Pan Maude zaczął od scentralizowania kontroli, tak że musiał osobiście zatwierdzać każdy kontrakt IT powyżej miliona funtów (podniesione teraz do 5 milionów), następnie zbudował potencjał wewnętrzny, oferujący tańsze i lepsze projekty i otworzył możliwości zleceń dla mniejszych firm. Kontrakty rządowe z zewnętrznymi dostawcami IT są obecnie krótsze i opiewają na mniejsze sumy. Niektóre osiągnięte oszczędności były tak olbrzymie, że urzędnicy odmawiali uwierzenia w nie. W jednym wypadku oszczędzono 98,5 procent kosztów istniejącego kontraktu przez zlecenie kontraktu małej firmie brytyjskiej zamiast poprzedniej międzynarodowej firmie IT i rezultat był lepszy. Ponieważ wielka część systemu jeszcze nie została dotknięta, pan Maude liczy, że już w latach 2019-2020 oszczędności będą wynosiły około 4 miliardy funtów rocznie.
W Whitehall zadają teraz jedno wielkie pytanie: czy Universal Credit okaże się ostatnim systemem ze starych, czy pierwszym z nowych. Zaczął się jako staromodny projekt wodospadu, ale jest przeformułowywany równolegle w sposób stopniowy i cyfrowy.
Nie tylko ja jestem zafascynowany tym, co robią panowie Maud i Bracken. Zauważają to także inne rządy. W zeszłym tygodniu rząd brytyjski gościł szczyt międzynarodowy zwany D5, ekskluzywny klub, do którego należą Estonia, Izrael, Korea Południowa i Nowa Zelandia. Wraz z Wielką Brytanią te kraje uważają się za najbardziej zaawansowane w digitalizacji usług rządowych w sposób, który jest łatwy w użyciu dla użytkowników. Rząd Stanów Zjednoczonych świadomie naśladuje podejście brytyjskie.
Szybkie wprowadzenie nowej rządowej platformy sieciowej gov.uk, używanej obecnie przez 300 organizacji rządowych, zdobyło w zeszłym roku prestiżową nagrodę Design of the Year, pokonując Shard. Pan Bracken bezustannie domaga się prostoty od rządowych stron internetowych, odwracając 15-letnie nabudowywanie niepotrzebnych informacji, wyrzucając 40 procent zawartości Archiwum Narodowego, oczyszczając formularze, zamykając 1800 odrębnych rządowych stron internetowych i oszczędzając 60 procent kosztów. Wreszcie rząd w zasięgu jednego kliknięcia.
Digital Government Begins
Rational Optimist, 7 stycznia 2015
Tłumaczenie: Małgorzata Koraszewska
Matt Ridley Brytyjski pisarz popularnonaukowy, sympatyk filozofii libertariańskiej. Współzałożyciel i b. prezes International Centre for Life, "parku naukowego” w Newcastle. Zrobił doktorat z zoologii (Uniwersytet Oksfordzki). Przez wiele lat był korespondentem naukowym w "The Economist". Autor książek:
The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature (1994; pol. wyd.
Czerwona królowa, 2001, tłum. J.J. Bujarski, A. Milos),
The Origins Of Virtue (1997, wyd. pol.
O pochodzeniu cnoty, 2000, tłum. M. Koraszewska),
Genome (1999; wyd. pol.
Genom, 2001, tłum. M. Koraszewska),
Nature Via Nurture: Genes, Experience, and What Makes us Human (także jako:
The Agile Gene: How Nature Turns on Nurture, 2003),
Rational Optimist 2010.
